为确保公司战略目标的顺利实施,通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情,最终实现企业与员工双赢的目的,特制定本方案。
一、绩效考核原则
1、 “四公原则”:即“公正、公开、公平、公道”,执行公正,过程公开,评价公平,实施公道,考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作;
2、 客观性原则:用事实说话,切忌主观臆断,缺乏事实依据;
3、 反馈原则:考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中,需要把考核结果反馈给被考核者,同时听取被考核者对考核结果的意见,对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;三天一沟通,七天一反馈,一月一激励,一年一兑现。
4、 时效性原则:绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价,不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩;
6、 结果导向原则:突出业绩,强调以绩效结果为依据,同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。
—15日,下半年考核时间为次年1月1日—15日。
2、 考核期如果由于特殊原因需要延后的,考评委员会有权将考核时间顺延。
四、 绩效考核机构
成立亿利资源集团公司考评委员会。
主任:执行总裁
副主任:运营总监
秘书长:人力资源部经理
成员:副总裁、总监、各部门经理
各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会
五、 绩效考核内容及办法
采取180度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评
(一) 中层以上人员
企业经理
为全方位考核企业经理的综合业绩,考核内容由五部分组成。分别
为:经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质(管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、 经营指标
以年初责任书签订指标为考核内容(硬指标):(主要生产加工企
业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;非运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行)安全工作一票否决。
权重占总考核的80%
考核主体:考评小组评定、综合管理部提供考核指标
考核周期:月度督察、半年考核
2、 企业发展规划及实施方略
企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略;权重占总考核的10%
考核主体:自评结合直接上级的办法进行;权重分别为10%、90%
考核周期:月度督察、半年考核
3、 员工队伍建设
员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质
的提升程度;权重占总考核的5%
考核主体:采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评
定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%。
考核周期:月度督察、半年考核
4、 综合素质
综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工沟通情况;权重占总考核的5%
考核主体:采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%
考核周期:年度考核
5、 上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容;权重占总考核的5%,有一项任务按要求完成加10分,依次累加。
考核主体:由自评与直接上级相结合的评定办法;权重分别为10%、90%
考核周期:月度督察、半年考核
部门经理
为全方位考核中层以上人员的综合业绩,考核内容由五部分组成。分别为:集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度)、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、 集团公司总体经营指标完成情况
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%,副经理考核权重占30%。
考核主体:综合管理部提供指标、考评委员会评定
考核周期:月度督察、半年考核
2、 工作业绩
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%,副经理考核权重占35%。
考核主体:自评与考评委员会相结合的办法;权重分别为10%、90%
考核周期:月度督察、半年考核
3、 职能系统内的业务规划及实施方略
职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司
战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;权重占总考核的10%
考核主体:由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、
30%
考核周期:月度督察、半年考核
4、 直接管辖范围的员工队伍建设
直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度;经理考核权重占10%,副经理考核权重占15%
考核主体:采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%
考核周期:半年考核
5、 综合素质
综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度;权重占总考核的10%
考核主体:专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、40%、50%
客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。
考核周期:年度考核
6、 上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总
考核分数的5%,有一项任务按要求完成奖励10分,依次累加。注:上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。
考核主体:由自评结合直接上级评定的办法进行;权重分别为10%、90%
考核周期:月度督察、半年考核
(,由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日,将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。
2、 绩效考核评估:考核评估开始的第6个工作日,考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后,依据评分原则进行评估。
3、 集团公司部门各岗位的考核:考核评估的第7个工作日到第9个工作日,由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估,并将考核结果提交人力资源部。
4、 考核资料整理:考核评估的第10个工作日到第12个工作日,人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。
5、 完成考核汇总:考核评估的第13个工作日到第14个工作日,人力资源部统一汇总完成考核评估结果,提交执行总裁审批。
6、 考核评估的第15个工作日,人力资源部将绩效考核工资提交财务部门,财务部门以此发放员工岗位绩效工资。
八、 绩效考核结果运用
(一) 中层以上管理人员
1、 绩效工资的发放
指标评价等级
等级对应分值
分配系数
实际岗位绩效工资
A(优秀)
130—120分
2
基准岗位绩效工资_
2
B(良好)
120—110分
1.5
基准岗位绩效工资_
1.5
C(合格)
110—90分
1
基准岗位绩效工资_
1D(需改进)
90—70分
0.8
基准岗位绩效工资_0.8
E(差)
70以下分
0.6
基准岗位绩效工资_0.6
实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资_分配系数
2、 岗位工资的调整
公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资,调整办法有自动晋级和评议晋级两种;
当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级;当年度考核结果为“B”时,可以列入晋级候选名单,经过评议之后获得晋级资格,并且岗位工资级别最多可晋升1级;
上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资格,本年度考核结果又为“B”时,岗位工资自动晋级1级。
3、 岗位的调整
岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降;
绩效考核结果应作为董事会是否需要调动考核人工作的基础,董事会办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果,最终确定调动方案。
4、 年底奖金的确定
部门经理以上人员年度奖金由董事会或经营层确定分配额。原则上以各企业年工资增长率加权平均值为基数,确定年度奖金。
人均年度奖金=(本年度本部门工资总额/本部门总人数)_当期奖金基数_本人本年度绩效考核成绩(或本部门年度绩效考核成绩)
5、 增减股权
企业经理
1、 对超额完成任务者可奖取奖励期股;未完成利润额的扣减期股。
2、 企业经营层未完成利润额与预算指标的差额扣减一定股权。
部门经理
当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖,包括增送的股权;
当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权;
具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定
(期:
年度部门副经理绩效考核计分卡(模版)
指标名称
信息来源
权重
评价标准
得分
备注
集团公司所属各企业经营指标完成情况
综合管理部提供指标,考评小组评定
30%
见考核说明
工作业绩
月初工作计划/办公室提供督察报告 /考评小组与直接上级评价/自评
35%
见考核说明
垂直系统内的业务规划及实施方略
办公室提供督察报告/直接上级评价/自评
10%
见考核说明
垂直系统内的队伍建设
办公室提供督察报告/直接上级与相关业务人员评价/自评
15%
见考核说明
综合素质
专业能力
考评小组与直接上级评价/自评
2%
见考核说明
管理能力
3%
执行能力
2%
学习创新能力
1%
客户满意度
相关业务人员评价/自评
2%
见考核说明
上级临时交办任务
直接上级评价/自评
5%
见考核说明
考核说明:
1、 指标等级划分为五档,A级(优秀130—120分) B级(良好 120—110
分) C级(合格 110—90分) D级(需改进 90—70分) E级(差 70分以下)。
2、 依据评分原则相结应的标准打分 。
3、 考核中,如有工作调整,按调整后的工作考核。
本年度考核总成绩: ()分
考核人签字: 被考核人签字: 日期:
年度企业经理绩效考核计分卡(模版)
指标名称
信息来源
权重
评价标准
得分
备注
经营指标
目标责任书/综合管理部提供结果 /综合管理部与直接上级评价
80%
见考核说明
企业发展规划及实施方略
综合管理部提供报告/直接上级评价/自评
10%
见考核说明
员工队伍建设
人力资源部提供报告/直接上级与相关业务职能部门负责人评价/自评
5%
见考核说明
综合素质
管理能力
直接上级与本企业员工评价/自评
1%
见考核说明
执行能力
1%
改革创新能力
1%
廉洁自律
1%
与员工沟通情况
1%
上级临时交办任务
直接上级评价/自评
5%
见考核说明
考核说明:
1、 指标等级划分为五档,A级(优秀130—120分) B级(良好 120—110
分) C级(合格 110—90分) D级(需改进 90—70分) E级(差 70分以下)。
2、 依据评分原则相结应的标准打分 。
3、 考核中,如有工作调整,按调整后的工作考核。
本年度考核总成绩: ()分
考核人签字: 被考核人签字: 日期:
年度一般管理人员绩效考核计分卡(模版)
指标名称
信息来源
权重
评价标准
得分
备注
集团公司所属各企业经营指标完成情况
综合管理部提供指标,考评小组评定
20%
见考核说明
工作业绩
月初工作计划/办公室提供督察报告 /直接上级评价/自评
50%
见考核说明
垂直系统内的业务指导
直接上级评价与本系统相关业务人员评价/自评
10%
见考核说明
综合素质
专业能力
直接上级评价与本系统相关业务人员评价/自评
5%
见考核说明
执行能力
5%
学习创新能力
3%
责任心
2%
工作积极性
5%
上级临时交办任务
直接上级评价/自评
5%
见考核说明
考核说明:
1、 指标等级划分为五档,A级(优秀130—120分) B级(良好 120—110
分) C级(合格 110—90分) D级(需改进 90—70分) E级(差 70分以下)。
2、 依据评分原则相结应的标准打分 。
3、 考核中,如有工作调整,按调整后的工作考核。
本年度考核总成绩: ()分
考核人签字: 被考核人签字: 日期:
年度外派人员绩效考核计分卡(模版)
指标名称
信息来源
权重
评价标准
得分
备注
本企业经营指标完成情况
综合管理部提供指标,考评小组评定
20%
见考核说明
工作业绩
月初工作计划/办公室提供督察报告 /所在企业直接上级、集团公司直接上级评价/自评
50%
见考核说明
外派人员定期汇报情况
集团公司直接上级评价/自评
10%
见考核说明
综合素质
专业能力
直接上级评价与本系统相关业务人员评价(所在企业/集团公司)/自评
5%
见考核说明
管理能力
3%
执行能力
5%
学习创新能力
2%
沟通协作能力
5%
上级临时交办任务
所在企业直接上级、集团公司直接上级评价/自评
5%
见考核说明
考核说明:
1、 指标等级划分为五档,A级(优秀130—120分) B级(良好 120—110
分) C级(合格 110—90分) D级(需改进 90—70分) E级(差 70分以下)。
2、 依据评分原则相结应的标准打分 。
3、 考核中,如有工作调整,按调整后的工作考核。
本年度考核总成绩: ()分
考核人签字: 被考核人签字: 日期: